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コピー用紙をセットするか、

コピー用紙がなくなってしまうと、補充をしなければ、印刷をすることができない。これは、簡単に考えれば分かるが時々、以前のプリントが残っているもの、いらないものを印刷してしまうこともできる。その韓国人の可能性があるため、コピー用紙は多めに用意しておいた方が良い。そうしないと後で大変なことになる。
安価な薄い用紙をコピー用紙に両面印刷すると色が透明または色が思う部分が汚くボイゴたりします。特に、インクジェットプリンタはインクが汚れやすく、色番だけでなく、用紙自体が波を打っても。両面印刷を美しく仕上げる場合は、両面印刷のコピー用紙を使用しましょう​​。厚手の紙にインクが染み込むこともなく、また、、裏面の色が透けて重なることもなく、キレイに仕上げています。特に写真が多い場合におすすめです。
　経済発展の舞台が、先進諸国から新興諸国に移り変わる中、日本は低位の成長性で苦しんでいる。特に、中堅・中小企業においては、持ち直しは依然として厳しい状況である。

　このような外部環境が厳しい時代に、経営者は企業活動における基本動作を理解した上で、着実に実行する必要がある。時代に応じて経営課題は変わっていくが、経営者が持つべき視点の根幹として、常に変わることのない普遍的な思考法が重要である。

　本連載では、多数の中堅・中小企業を支援してきた立場から、経営において不可欠な原理原則を押さえ、普遍的な思考法の醸成に有効なテーマを5回にわたり提言していく。読者の抱える課題解決の糸口や新たな活動への突破口を見出していただければ幸いである。

　第1回目は、中堅・中小企業が限定された経営資源を最大限活用するために不可欠な情報システムに対する取組方針を取り上げる。ここでは、自社のビジネルモデルと情報システムの影響度合いがIT戦略の鍵となることを提言する。

　第2回目は、従来のIT戦略には存在しなかった新たなICTサービス分野について取り上げる。特に近年急速に注目されつつあるクラウドサービスを取り上げ、サービスとしてのICT利用が企業活動に与える影響、および中堅・中小企業が優位性を発揮できる可能性として何が鍵となるかについて提言する。

　第3回目は、国内市場の成熟化による閉塞（へいそく）感を打開するために取り組むべきグローバル戦略のあり方について述べる。特に日本の企業において最も重要となる中国進出を題材とし、中堅・中小企業として海外マーケット進出時に押さえておくべき視点を提言する。

　第4回目は、さまざまな経営課題に対応する際に、中堅・中小企業では常に問題になる組織や人材戦略のあり方について取り上げる。組織や人材は、一足飛びの改革や外部の力を利用できるような分野ではないため、自社でしっかりと時間を掛けて作り上げていく必要がある。ここでは、限られた経営資源の筆頭である組織および人材を弱みから強みに変える際の重要な視点について提言する。

　最終回は、さまざまな経営課題に対応する際に、必要となる改革・改善プロジェクトへの取り組み方法を論じる。日常業務を離れて行うプロジェクト活動では、日々の業務活動と比較して、求められる思考法や成果が異なることを理解することが鍵となるのだ。

●ヒト、モノ、カネ、そして情報

　さて、第1回の本稿では、企業におけるIT戦略のあり方について言及する。企業活動を行う上で、重要な経営資源とは従来からヒト、モノ、カネと言われてきた。昨今では、これに加えて技術の発展により「情報」が重視されている。顧客に価値を提供するために必要となるモノや、その対価としてのカネ、それらを動かすヒト、そして、その人が判断し行動する際の基礎となる情報を管理することによって、企業活動の基盤を形作ることが可能となる。

　特に、中堅・中小企業は、大企業と比較した場合、一般的に経営資源が乏しいといわれるが、情報は企業規模の影響を受けにくい性質がある。誰に（who）、何を（what）、いつ（when）、どこで（where）、どのように（how）、販売したかなどの実績情報については、記録を徹底することで、詳細な情報を得ることが可能である。なぜ（why）については、残念ながらITの力だけでは的確な情報を取得するのは難しく、人とプロセスによる独自の仕組みが必要となる。

　結局、IT戦略とは経営資源としての情報に対して、どのような手段を用いて、企業活動に役立てるかが重要なポイントである。情報システムの技術面の方向性は、システム構築のための手段選択に関するものであり、副次的なテーマという位置付けである。

●IT投資とは何か

　企業におけるIT投資状況は、近年はゆるやかな減少傾向にあるが、事業を継続していくためには、一定程度の割合で投資が必要である。そのため、IT戦略を検討する際には投資におけるマネジメントの視点も必要となる。

　IT投資は、経営陣にとっては理解しにくい分野であるとの声を聞くことが多い。この原因は、IT投資の特徴を正しく理解していないためだと考えられる。

　実際に筆者が支援したプロジェクトにおいて、事業を行う上で必要となる設備投資のタイミングとITシステムの更新のタイミングが重なったことに加えて、事業環境が悪化したため、資金計画に支障が発生したケースがあった。そのため、更改が必要な既存のITシステムの延命策を立案せざるを得ない状況となった。結果的に、事業改革にも遅れが生じてしまったのである。本来であれば、中長期的な計画の中で、将来を見据えた企業全体として整合性のある投資計画を立案可能だったはずである。

　このようなケースを避けるためには、まず、ITにはライフサイクルがあるという点から認識する必要がある。計画を立案し、調達、構築を行い、利用が始まった段階から運用管理を継続的に行う。その後、老朽化やメーカによるサポート期限が来ることによって、更新の必要性が出てくるというわけだ。

　サーバを中心とした情報システムの更新サイクルは、一般的に5〜6年程度であることが多い。つまり、その周期でITにおける基本的な投資規模やタイミングの基本方針を確定していく必要がある。経営者は、自社のIT資産が現在どの段階にあるかを常に把握しておくべきである。

●業務改革とIT投資の主従関係を理解せよ

　IT投資に対する効果は、経営課題の重要な項目として取り上げられることが多い。しかし、数多くのIT戦略立案やIT投資評価プロジェクトを通じて達した結論としては、ITの効果をIT単独で評価することは困難である、ということである。

　従来、IT投資効果は、新システムを導入することによって、作業が効率化され作業時間の短縮に伴い、人件費が削減されるといった整理をされることが多かった。しかし、このような整理は幻想であることが多い。作業単位で整理した場合、時間を削減することはできても、それが実際の人員削減（もしくは残業時間の削減）に結び付かなければ、P/L（損益計算書）上にはまったく反映されないからだ。

　また、IT環境を既に整備済みの企業が、既存環境の更新のためにIT投資を行う場合には、システム利用者の操作性や性能面を中心とした使い勝手の改良が主要テーマになることがある。こうしたテーマでは、新たな経済的効果を十分に見出すのは難しい。システムが業務をサポートするための道具であることを考えれば当然の結果である。

　効果を整理する場合には、ITプロジェクトにおいて前提となる業務改革をシステム化とセットで議論し、一体的に評価する必要があることに注意すべきである。

　IT投資における効果を経営的視点で評価するためには、ITを使って業務改革を行うのではなく、業務改革を行うことで収益拡大やコスト削減などの新たなビジネスプロセスを創出し、それを実現するための道具として新たなIT環境が必要になる、という位置付けで整理する必要がある。このように業務改革とIT投資の主従の関係をしっかりと理解した上で、効果を検討していく必要がある。

　この考え方を突き詰めていくと、ITの有効性を高め、自社のビジネスモデルを完成させるには、ITにどの程度依存しなければならないか見極める必要がある。つまり、自社における情報資源の生かし方を見出さなくてはいけないのである。

●企業における3つのIT

　企業のIT環境は、次の3種類に整理して管理する必要がある。

（1）戦略的IT

（2）業務的IT

（3）基盤的IT

　戦略的ITとは、他社に対して競争優位性を発揮できる業務や意思決定のプロセス（コア業務プロセス）をサポートするIT環境を指す。競争優位性を発揮するためには、ITにおいても他社とは異なる独自性が必要となる。つまり、業界標準的なIT環境では満足できず自社独自のニーズによる作り込みを行うことになる。

　環境の変化に対して、迅速かつ柔軟に対応できるようなIT環境にする必要があるため、新技術の積極的な導入や対応する組織体制（内製化、アウトソーシング化等）も機動力を重視して検討する必要がある。

　業務的ITとは、モノ、カネの動きに追随する事務オペレーションを中心とした業務（ノンコア業務）を正確かつ効率的に行うためのIT環境を指す。他社と差別化する要素は比較的少ないため、パッケージソフトウェアなどに自社業務を適合させつつ、IT投資コスト負担の軽減に努めることが有効である。一般的には、経理・会計や人事給与計算システムなどを指すことが多い。

　基盤的ITとは、戦略的ITや業務的ITを支えるために必要なIT環境である。一般的には一人一台のPCやネットワーク、メールをはじめとするグループウェアなどを指す。これらは、利用状況を把握して必要十分な環境を維持することを主目的とし、コスト負担の軽減に努める必要がある。

　このようにIT戦略を立案する場合は、対象環境の種別を理解し、その特性に応じた検討、評価を行わないと正しい意思決定はできない。

●CIOではなくCOOを

　ITが広く企業に浸透するにつれて、ITは電気などと同様、当たり前のように用いられ、競争優位性を築く源泉にはなり得ないという意見もある。しかし、前述したように自社のビジネスモデルとITとの関係の深さによって見方は異なる。

　自社のビジネスモデルにおいて、ITの依存度が高い場合は、IT戦略は経営課題であるが、低い場合はオフィスワークの設備投資と考えて、経営における必要性は薄い。そのため、すべての経営者がITに対する深い理解が必要というわけではない。

　人的資源に制約がある中堅・中小企業では、IT知識が求められるCIO（Chief Information Officer：最高情報責任者）を専任で据えるよりも、ビジネスモデルや業務プロセスを統括的に管理する立場のCOO（Chief Operating Officer：最高執行責任者）をIT戦略立案の責任者に選定すべきである。

　COOの役割の1つは、情報システム部員から技術的なサポートを受け、新たな技術革新が自社の業務に役立つ内容かを見極めた上で、事業を執行する立場から経営陣に対してITの必要性を説明し、適切に理解してもらうことである。

　情報システム部門が発表するIT戦略のプレゼンテーションは、どうしても技術的側面が先行したストーリーになりがちだ。筆者が実際にコンサルタントの立場で、経営陣にIT戦略のプレゼンテーションを行う場合は、技術の話ではなく、ビジネスの話であることを理解してもらうよう心掛けている。この際、技術的な専門用語は極力省略し、ビジネスのどの部分に役立つITなのかを強調することを意識している。

　ITとは、使い方次第で、業務効率の飛躍的な向上、新たなビジネスモデルへの対応を実現するための重要な鍵になることもあれば、単なるコストの塊となることもある。経営を行う上で最も重要な情報は何か、それをどのようにマネジメントすれば事業が発展するかを見極める目がなければ、ITを経営に役立てることは不可能に近い。

　流行のテクノロジーやソリューションに惑わされることなく、IT戦略の土台としてビジネスモデルの分析を行い、情報資源の生かし方をじっくりと検討することを強く推奨したい。 【木村典宏，日本総合研究所】